Führung auf dem Platz – Instruktion, Impuls, Intervention oder Irritation?

Schon die im Buch beschriebenen 50 systemischen Demonstrationen beschäftigen sich immer wieder mit der Möglichkeit bzw. mit der Unmöglichkeit, soziale Systeme zu steuern. (Siehe die Demonstrationen zu Kommunikation, Selbstreferenz und zur „(Un-)Möglichkeit zu steuern“).

Was macht Führung dann eigentlich aus, wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass das, was folgt, ursächlich nur wenig mit den spezifischen Aktivitäten der Führungskraft zu tun hat? Und warum werden Trainern der Fußball-Bundesliga in der öffentlichen Wahrnehmung dennoch Führung oder gar Wunder unterstellt?

Der Schlüssel (siehe auch Viabilität) liegt im Abschied (siehe auch Entscheidung und Trauerarbeit) von der Vorstellung einer strengen kausalen Beziehung. Aus einer systemischen Perspektive gilt das Kausalitätsprinzip nicht für Kommunikationsprozesse. Aber wie gesagt, dennoch werden Führungsaktivitäten im Allgemeinen und auch aus systemischer Sicht als wirksam empfunden.

Diese Wirksamkeit wird als Folgeerscheinung von Kommunikationen beobachtet, die als Impulse, Interventionen, Irritationen oder als Störungen des Systems verstanden werden und die als Anregungen im Rahmen der Bedingungen eines sozialen Systems auf die Adressaten einwirken. Wie genau sich ein Impuls auswirkt, welche Folgen gut geplante Interventionen konkret haben und wohin diese Irritationen oder Störungen führen, bleibt grundsätzlich offen. So werden selbst (erfolgreiche) Instruktionen nicht als zwingende kausale Beziehung beobachtet. Auch ihre Wirksamkeit unterliegt einer gewissen Streuung und funktioniert nur im relativ engen Rahmen von entwickelten Strukturen, von gegebenen Hierarchien und von anderen Entscheidungsprämissen des jeweiligen sozialen Systems.

Direktive Instruktionen vom Spielfeld?

Wobei Instruktionen auch in diesen Fällen grundsätzlich nur eine zeitlich und kontextuell beschränkte Reichweite haben. Die radikale Reduzierung von Handlungsoptionen in Verbindung mit Sanktionen des sozialen Systems bei Befolgung bzw. Nicht-Befolgung erzeugt die Wirksamkeit von Instruktionen. Auf der anderen Seite ist es gerade diese Komplexitätsreduzierung, die ihre Wirksamkeit angesichts der beobachtbaren Komplexität des Anwendungskontextes deutlich einschränkt. Man stelle sich vor, dass ein Trainer vom Spielfeldrand aus versucht, jeden Pass, jede Positionierung durch direkte, detaillierte Anweisungen zu steuern.

Und dennoch: „Neue Besen kehren gut.“?

Gerade mit dieser Unmöglichkeit zu steuern im Blick, gibt es Beobachtungen im Führungskontext, die uns staunen lassen. Da gerät ein an sich erfolgreiches Team in eine Ergebniskrise. Die bisher gewohnten und erwarteten Leistungen werden nicht mehr erbracht. In dieser Situation wird eine neue Führung installiert und das Team ist innerhalb weniger Tage wieder auf der Erfolgsspur. Als Beobachter, der mit einigem Abstand die Entwicklung beobachtet, fragt man sich: Wie hat er oder sie das wohl gemacht?

Ein Beispiel für diesen Effekt findet sich aktuell in der Fußball-Bundesliga-Saison 2017/2018. Zu Beginn der Saison gelingt es dem Team des FC Bayern nicht, die erwartenden Leistungen zu zeigen, was, bezogen auf die gesetzten Maßstäbe, zu schlechten Ergebnisse führte. Zunächst sah der dann folgende kurzfristige Trainerwechsel wie einer der in der Liga üblichen Reflexe aus. Man möchte ein deutliches Zeichen, einen „neuen Impuls“ setzen. – Die Wortwahl könnte übrigens eine systemische Grundhaltung signalisieren, die falls überhaupt, allerdings nur unbewusst vorhanden sein dürfte. – Aber im Frühjahr 2018 – der FC Bayern war auf dem besten Weg das Triple zu gewinnen – erscheint die Reaktivierung von Jupp Heynckes, die für sich schon eine Intervention darstellt, außerordentlich gelungen und erfolgreich.

Also, wie ist ihm das wohl gelungen? Wenn ihm keine kausalen Wirkmechanismen zur Verfügung standen? Worin bestand seine Leistung? Und ist sie ihm überhaupt zuzuordnen?

Lassen Sie uns ein wenig spekulieren, was wäre wohl das systemische Erfolgsrezept für diese Führungsaufgabe?

Einmal Trainer sein

Wie würden Sie agieren, wenn Sie Jupp Heynckes wären?

Sie haben also ein Team von Spezialisten vor sich, die für ihre Expertise, ihren individuellen Ehrgeiz, für ihr selbstbewusstes Auftreten und für ihre finanzielle Unabhängigkeit bekannt sind. Also starke Individuen, die geschult, trainiert und erfahren sind. Und als ob das noch nicht genug ist: Sie hatten bereits eine Reihe von Vorgesetzten, die ebenfalls, mehr oder weniger, als Koryphäen ihres Faches gelten oder zumindest galten. Dass die Erwartungen aus dem Umfeld hoch sind, lassen wir an dieser Stelle mal außer Acht und konzentrieren uns bei den folgenden Fragestellungen auf die Arbeit des Trainers mit den Spielern.

Stellen Sie sich bitte vor, dass Sie diese Rolle übernehmen und um uns dem Thema anzunähern, haben wir ein paar Skalierungsfragen zusammengestellt. Bitte bewerten Sie die Aussagen unten auf einer Skala von 1 bis 10. 1 steht für „Würde ich nicht machen“ und 10 für „Würde ich auf jeden Fall machen“:

1)      Sie führen mit jedem Spieler ein Einzelgespräch. Ihr Ziel ist es, eine individuelle Verpflichtung der Spieler zum Erfolg des Teams zu erreichen.

2)      Sie ergänzen den Beraterstab um einige Spezialisten, z.B.:
        a) Ökotrophologen, die die Ernährung der Spieler neu einstellen.
        b) Psychologen, die die Spieler individuell betreuen.
        c) Systemische Berater, die die Dynamiken im Team beobachten.
        d) Innenarchitekten, die die Trainings- und Briefingräume neugestalten.

3)      Sie installieren einen Spielerbeirat.

4)      Sie sprechen mit dem Team nur als Ganzes, Einzelgespräche finden auf dem (Arbeits‑)Platz statt und Sie präsentieren Ihren Plan und kündigen die ersten Schritte an. Dann machen Sie sich an die Arbeit.

5)      Aus Ihrer Sicht müssen weiterhin vertrauliche Gespräche mit den Spielern geführt werden. Den Kern der Gespräche erwähnen Sie auch in Gesprächen mit Journalisten.

6)      Sie verkünden Ihren Plan und ihr Vorgehen, natürlich ohne taktische Einzelheiten, in Pressekonferenzen, um den Weg und Fortschritte transparent zu machen.

7)      Sie stellen die strategische Ausrichtung der einzelnen Mannschaftsteile auf den Prüfstand und entwickeln neue strategische Elemente.

8)      Sie fordern in der Teambesprechung höheres Engagement aller Beteiligten.

9)      Sie fordern ein, dass die Stürmer schneller laufen, die Verteidiger härter durchgreifen und das Mittelfeldspieler im Spiel die taktische Übersicht verbessern (hier zugegebenermaßen stark vereinfacht dargestellt).

10)   Sie erfragen beim Spielerbeirat, was geändert werden müsste, damit die Ergebnisse der Mannschaft deutlich besser werden.

Wahrscheinlich können Sie allen Maßnahmen mehr oder weniger zustimmen, wobei Ausnahmen die Regel bestimmen.

Aber wie hat wohl Jupp Heynckes agiert, der Bayern München in der skizzierten Situation übernommen hat? Und wie lässt sich diese Führungsarbeit systemisch einordnen?

Jupp Heynckes – eine systemische Spekulation

Basierend auf öffentlichen Äußerungen, Pressemeldungen und auf Einschätzungen von Fans ergibt sich das folgende Bild. Aufgrund der Distanz des Beobachters ist dieses Bild unscharf und auch spekulativ, denn wir können uns hier nur auf öffentliche sichtbare Arbeit des Trainers beziehen. Also auf die Angaben von Beobachtern. Aber wir wollen dieses Bild nutzen, um auf einige bemerkenswerte Merkmale seiner Führung hinweisen, die als wesentliche Bausteine seines Erfolges gelten können.

Zu 1) Sicher führt der Trainer Einzelgespräche mit seinen Spielern. Wir können annehmen, dass es mehr als ein Gespräch ist, sondern eher eine Reihe von Gesprächen. Weniger denkbar ist, dass er in solchen Gesprächen direktiv das „Commitment“ der Spieler einfordert. Denn das dürfte allen Beteiligten in diesem Kontext klar sein. Vielmehr ist vorstellbar, dass der Trainer dem einzelnen Spieler seine konkreten Vorstellungen der Team-Strategie vermittelt und die individuelle Rolle des Spielers in dieser Strategie darstellt. Dabei wird es vor allem um die Wertschätzung der bisher erbrachten Leistungen und der vorhandenen Fähigkeiten gehen. Und schließlich wird die konkrete Differenz zwischen den aktuellen Leistungen und den Anforderungen der nächsten Wochen im Mittelpunkt stehen: „Was muss/wird anders werden, damit es besser wird?“ könnte eine Kernfrage sein. Aus systemischer Sicht geht es hier um Rollenklärung, Vertrauensbildung durch Klarheit und individuelle Klärung der Leistungsziele.

Zu 2) Öffentliche Äußerungen des Trainers deuten darauf hin, dass der Beraterstab so klein wie möglich gehalten wird. Die Zahl der Irritationen durch außenstehende Experten soll auf ein Minimum reduziert werden. Aus systemischer Sicht bedeutet das Komplexitätsreduktion, um die Fokussierung des Teams auf seine Kernaufgaben sicherzustellen. Und es geht insbesondere um die Einflussnahme auf die grundlegende Steuerung der „System (Team) / Umwelt (Experten) – Operationen“. Wenn man so will: um die Reduzierung struktureller Kopplungen auf ein Mindestmaß. Damit werden eine ganze Reihe von Entscheidungsprämissen für die spätere Arbeit gesetzt.

Zu 3) Ohne Einzelgespräche wird der Trainer nicht auskommen, aber im Zentrum der Aufmerksamkeit steht die Kooperation auf dem Arbeitsplatz, in diesem Fall auf dem Spielfeld oder auf dem Trainingsplatz. Und hier ist jede Instruktion, Irritation oder Intervention für alle Mitglieder des Teams beobachtbar und öffentlich. Eine zentrale Fähigkeit von Jupp Heynckes, wenn man Beobachtern des Systems folgt, ist es, dass er zum einen Nähe zu den Spielern herstellt und klare und passende Rollen für Sie – und vielleicht auch mit Ihnen – entwickelt. Darüber hinaus macht er diese Rollen innerhalb des Teams transparent und bekräftigt diese Rollen bei öffentlichen Auftritten. Im Team wird die jeweilige Funktion deutlich gemacht, die Schnittstellen werden definiert und eingeübt. Aus Führungsperspektive und im Hinblick auf das Spiel werden hier Entscheidungsprämissen festgelegt, Entscheidungsspielräume skizziert bzw. eingeübt und mit den Fähigkeiten der Spieler gekoppelt. Die Unmöglichkeit von direktiven Instruktionen während eines Spiels macht es notwendig, dass an diesem Prozess alle Teammitglieder, Beteiligte und Beobachter teilnehmen. So kann schließlich Verlässlichkeit und Vertrauen hergestellt werden. Im konkreten Fall bilden scharf gezeichnete Transparenz, kompetente Klarheit und schließlich die Herstellung „systemischer Verlässlichkeit“ dann die Basis für den schnellen Erfolg.

Zu 4) Zu Recht gelten persönliche Nähe, die Berücksichtigung individueller Stärken bzw. Schwächen und das emphatische Verständnis für die Menschen, für Ihre Interessen und Ziele als elementare Fähigkeiten von Führungskräften. Genau diese Fähigkeiten werden Heynckes nachgesagt, wenn es ihm im Umgang mit Stars gelingt, eine respektvolle, wertschätzende Beziehung zu etablieren – auch wenn die einzelnen Nachrichten für den jeweiligen Spieler unangenehm sein können. Man kann sich gut vorstellen, dass ihm das hervorragend gelingt und dass dabei seine eigene Spieler-Biographie, seine Trainer-Historie, sein Differenzierungsvermögen und seine Klarheit entscheidende Beiträge leisten. Darüber hinaus spricht er aber auch öffentlich über die Gespräche mit seinen Spielern, und zwar immer einordnend und mit hoher Wertschätzung für den jeweiligen Spieler. Ein gutes Beispiel dafür sind seine Antworten auf Journalistenfragen während einer Pressekonferenz in 2018. Da nach Ansicht der Journalisten Rafinha und Vidal unzufrieden sind, wird Heynckes nach beiden befragt: Er antwortet, in dem er vier Aspekte benennt, die Nähe zu den Spielern, Wertschätzung, Klarheit und Empathie demonstrieren. Er betont …
… die Qualität der Spieler,
… die Wichtigkeit Ihrer Fähigkeiten und Leistungen für das Team,
… aber auch die Bedeutung des Vereins für die Spieler,
… und er versteht schließlich die Unzufriedenheit und dass die beiden vielleicht auch andere Wünsche haben. (Sport1 2018)[1]

Die Antwort zu Vidal gibt Heynckes auf Spanisch. Seine Äußerungen, so unsere Hypothese sind nicht nur an uns, die Zuschauer, oder an die Journalisten gerichtet, sondern sie sind auch oder vor allem an die Spieler gerichtet. Damit macht er die Beziehung zu ihnen nicht nur im Einzelgespräch (innerhalb des sozialen Systems) sondern auch gegenüber der Umwelt deutlich. Was wiederum ein Signal, eine Intervention nach innen ist, die zeigt: Ihr seid mir wichtig und das ist meine Einschätzung der Situation. Quasi eine Beschreibung 2. Ordnung: Ich sehe, wie ihr die Situation seht.

Zu 5): Die Offenlegung von Plan und Vorgehen gegenüber der Umwelt, z.B. in einer Pressekonferenz findet nicht statt. Das, was fachlich, fußballerisch geplant ist, bleibt eine system-interne Angelegenheit und lässt sich allenfalls am Spieltag als Ergebnis beobachten.

Zu 6): Auch das ist zumindest nicht sichtbar. In der konkreten Situation war das Gegenteil der Fall. Es gab – soweit aus der Distanz beobachtbar – keine Neuentwicklungen und keine grundsätzliche Infragestellung der bisherigen strategischen Ausrichtung. Stattdessen stand die Wertschätzung für die konkreten Leistungen der Mannschaft und die außerordentlichen Fähigkeiten der individuellen Spieler sowie die Besinnung auf qualitativ hochwertiges und solides Handwerk –  respektive „Fußwerk“ – im Zentrum der ersten Wochen. Und in der Folge wurde dann nur die jeweils aktuelle Leistungsfähigkeit bewertet. So finden sich in Kommentaren z. B. auch immer wieder Hinweise auf die „Fitness-Werte“ von Spielern. Außerdem wurde das Spielsystem pragmatisch ausgerichtet. Systemisch betrachtet standen Komplexitätsreduktion und Zuverlässigkeit im Fokus der Arbeit sowie der Rückgriff auf vorhandene Ressourcen (siehe auch Bricolage).

Zu 7) Wir wissen nicht, ob und wie Heynckes das tun würde. Aus systemischer Perspektive macht eine solche Aufforderung allenfalls als Intervention, die die Emotionen der Spieler anspricht, Sinn. Als Anweisung oder Instruktion macht die Forderung nach mehr Engagement nur wenig Sinn. Wie sollte man einer solchen Anweisung Folge leisten können? Im besten Fall wird eine solche Intervention als Impuls verstanden, die eigene Haltung und das eigene Handeln zu überprüfen. Im Kreis der Profis erscheint eine solche Aufforderung auch zu allgemein und sie wirkt wie ein Angriff, denn Engagement gehört wohl in einem solchen Team zur Grundausstattung.

Zu 8) Hier gelten ebenfalls die unter 7) dargestellten Aspekte. Eine solche Aufforderung mag die Relevanz eines Themas unterstreichen, aber die Idee, dass durch die Aufforderung ein kausaler Zusammenhang entsteht und ein Spieler, z.B. schneller läuft, scheint doch eine Illusion.

Zu 9) Wir glauben nicht, dass der Trainer an dieser Stelle mit einem Brainstorming beginnt und das Umfeld einbezieht, um Ideen für die Leistungssteigerung des Teams zu entwickeln. Vielmehr erscheint es wahrscheinlicher, dass er aufgrund von Erfahrung und fachlicher Expertise sowie aktueller Spielbeobachtung einen Plan entwickelt hat und diesen ganz im Sinne agiler Methoden erprobt und ggfs. durch zusätzliche Maßnahmen ergänzt bzw. zielgerichtet verändert. Systemisch interpretiert könnte man sagen, dass er seine Position als (bisher) außenstehender Beobachter nutzt, um als umfassende Intervention das Team so zu irritieren, dass es wieder zum Fundament seiner Leistungsfähigkeit zurückfindet. Und dabei vermeidet er in eine Problemtrance zu verfallen, indem er zunächst seinen eigenen Plan verfolgt.
Das hier wirksame Paradigma vom Fundament der Leistungsfähigkeit zeigt sich auch in sportlichen, also fachlichen Maßnahmen. Wenn Jupp Heynckes z.B. wieder Trainingseinheiten zur Stabilisierung eingeführt hat, damit die Spieler auch Muskelpartien trainieren, die beim Fußball nicht oder nur mäßig belastet werden.

Resümee

Wir wissen nicht, in wieweit Heynckes der systemischen Betrachtung seiner Führungsarbeit zustimmen würde und in wieweit er diesen Blickwinkel als hilfreich empfinden würde. Ein entsprechender Einwand wäre sicher berechtigt. Allerdings demonstriert dieses Beispiel, wie gelebte Führung analysiert werden kann, wie die Komplexität der Führungsaufgabe reduziert werden kann und wie sich schließlich Potenzial für größere Wirksamkeit identifizieren lässt.

Und wie sieht Ihre Selbsteinschätzung aus? Inwieweit stimmt sie mit unserer systemischen Perspektive auf die Führungsarbeit von Heynckes überein? Wo sind Unterschiede? Oder anders gefragt: Wie steht‘s um Ihre systemische Führung?

 

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