Beziehung vor Sache – Machtkompetenz ist wichtiger als Sachkompetenz, auch in Unternehmen

Die Regelwelt, an die wir im Kontext von Arbeitswelt, Beruf und Unternehmen denken, ist die der Sachlogik. Unternehmen – zumal im privatwirtschaftlichen Sektor – gelten nach wie vor als Hort der Rationalität, in denen zählt, was funktioniert, und in denen die Grundrechenarten die verlässliche Basis aller Entscheidungen sind. Menschliches, Emotionales und andere Irrationalitäten sind etwas fürs private Glück oder Leid. Im Büro hat die Objektivität Priorität. Nach wie vor hält sich der Irrglaube, dass das sachlich bessere Argument auch das ausschlaggebende sein müsse. Und dass ein Fehler vorliege, wenn das bessere Argument nicht zieht. Was aber verhältnismäßig häufig vorkommt. So sind die Beschwerden laut, wenn ganz offensichtlich eine andere Ebene, eine nicht-sachliche, zum Vorschein kommt: die »Macht«.

Dieser Einsatz für seine persönlichen (unsachlichen) Interessen ist keineswegs eine Ausnahme, sondern die Regel. Das hat Gründe. Dass und wie diese Ebene konkret funktioniert, wird wenig thematisiert und beleuchtet. Der Ärger stößt immer wieder auf, aber die Reflexion darüber oder gar ein kundiger und selbstbewusster Umgang mit der Macht und den Macht-»Habern« ist selten. Meist wird auf den vorhandenen Instinkt verwiesen, den man und frau habe oder eben nicht. Oder es ist die Rede von fiesen Machenschaften am Rande der Legalität, die gestoppt werden müssten, und auf die sich niemand, der seriös arbeitet und auf ethische Integrität Wert legt, einlassen darf. Dass selten nüchtern (sachlich!) über Macht und ihre Hintergründe, ihre Funktionsweise gesprochen wird, ist selbst schon ein machtpolitisches Phänomen und hat vielerlei Gründe. Einer davon ist:

Machtpolitik wird gelebt, aber nicht gelehrt

Gelehrt wird ausschließlich Fachwissen. Jede Ausbildung, jedes Studium, jeder Berufseinstieg beginnt mit der Vermittlung der fachlichen, der professionellen Kenntnisse und Fertigkeiten. Wie versorge ich eine Wunde medizinisch korrekt? Wie programmiere ich eine fehlerfreie Software für einen Rasenmäher? Wie unterrichte ich didaktisch fundiert eine Fremdsprache? Wie fälle ich sicher einen Baum?

Das ist die erste Logik, auf die wir uns in der Arbeitswelt beziehen; und es scheint, sie bleibt lange prägend. Auf dieser ersten Ebene geht es darum, Sachen zu fertigen und Lösungen zu entwickeln. Hier zählen die beste Idee, die funktioniert, und das notwendige Know-how, sie zu entwerfen und zu bauen. Hierauf zielt die weitverbreitete Sehnsucht unter Beschäftigten, wenn sie einfach nur in Ruhe arbeiten wollen. Der Lohn der Mühe sind ein konkretes Ergebnis und die Erfahrung von Wirksamkeit.

Die Theorie: die Ökonomie leistet sich eine merkwürdige Leerstelle

Im theoretischen Diskurs stellt die Frage nach Macht in der Soziologie, Psychologie und in den Politikwissenschaften einen zentralen Faktor dar, der vielfach beforscht und besprochen wurde und wird. Weit weniger sind Arbeiten im engeren Feld der Ökonomie zu finden. Neben den klassischen Themen Inflation, Konjunktur, Arbeitslosigkeit, Wirtschaftswachstum, Finanzkrisen etc. finden sich inzwischen zwar auch andere Forschungsfelder. Aber zum Thema Macht in Organisationen fehlen die großen Werke aus dem Fach. Der Ökonom Thomas Sedlacek (2018) kritisiert seine Zunft, weil sie versuche, »den Naturwissenschaften, besonders der Physik, immer ähnlicher zu werden, obwohl die Wirtschaftswissenschaft eigentlich eine Wissenschaft vom Menschen sein sollte«.

Noch am ehesten fündig wird man bei den dezidiert beratungs- und managementnahen Wissenschaftlern, wie beispielsweise Henry Mintzberg. Dieser stellt ebenfalls fest, dass Ökonomen sich ungern damit beschäftigen und »Arbeiten über Machteinflüsse – gemessen an der Wichtigkeit des Phänomens – in der wissenschaftlichen Forschung unterrepräsentiert sind« (Mintzberg, Lampel u. Ahlstrand, 2007, S. 17). Hier zeigt sich also schon früh der sogenannte »Rumpelstilzcheneffekt«, so nennt Oswald Neuberger das Phänomen, dass Machtverhältnisse wie mikropolitische Handlungsweisen so wenig beim Namen genannt und thematisiert werden. Sie verlieren nämlich dadurch an Wirksamkeit (Neuberger, 2002, S. 712).

Die Praxis: Der entscheidende Paradigmenwechsel

Es geht in der Praxis immer und zuerst darum, Menschen zu gewinnen: sie zu überzeugen, zu verstehen oder anzuleiten. Um gute Ideen gegen Konkurrenz durchzusetzen, ist es notwendig, Einfluss zu haben. Qualität in der Sache ist wichtig, reicht aber nicht aus. »Es setzt sich nur so viel Wahrheit durch, wie wir durchsetzen. Der Sieg der Vernunft kann nur der Sieg der Vernünftigen sein«, wie Bert Brecht es pointiert beschreibt. Der entscheidende Paradigmenwechsel führt von der Sachebene weg auf die machtpolitische Ebene. Macht verstehe ich hier in einem ganz allgemeinen Sinn als »das Hervorbringen beabsichtigter Wirkungen«, wie Bertrand Russell formulierte (»power may be defined as the production of intended effects« (Russell, 1938/1947, S. 32)).

Hier beginnt nun der Bereich der Interessen, der Bedürfnisse und Ängste von Menschen. Der wird nicht gelehrt, sondern erfahren. Oft als störend, als notwendiges Übel – als etwas Uneigentliches. Es ist erstaunlich, wie selbst erfahrene Führungskräfte diese machtpolitische Dimension im alltäglichen Business erstens immer wieder übersehen, zweitens lange versuchen, sie zu ignorieren oder drittens sie zu verharmlosen: als das störende »Zwischenmenschliche«, welches die Sache, das Eigentliche, immer mal wieder ins Stocken bringt. Auch die Rede von den Macht-Spielen, die da gespielt werden, verweist auf den Bereich des Unernstes, der unangemessen sei für seriöses Arbeiten. Faktisch dürfen wir diese Ebene nicht nur nicht vergessen oder verniedlichen, sondern müssen das Ranking komplett umdrehen.

Die Berufswelt steht mitnichten auf dem Sachfundament

Die Basis der Arbeitswelt ist die soziale Ebene, auf der Menschen sich überzeugen, gewinnen, verführen und losschicken lassen, etwas zu tun oder zu erlauben. Dort, wo Macht über Menschen und der Einfluss auf sie die Motoren und Gestaltungsgrößen sind. Die Macht aber, derer es bedarf, um Menschen zu bewegen, zu inspirieren, zu begrenzen, ist von anderer Art als die Kompetenz in fachlichen Fragestellungen; es ist die Ebene der persönlichen Interessen. Und diese sind grundlegend. Sie legen den Grund für alles Weitere, was in der Arbeitswelt passiert.

Schon am Beginn jedes beruflichen Engagements zeigt es sich: Der erste Grund, warum sich jemand in einem Betrieb anstellen lässt, ist keiner, der sich aus den Sachzielen dieser Unternehmung ableiten ließe, sondern ist immer ein ganz individuelles Interesse: Geld verdienen, etwas lernen, sich ausdrücken, gestalten, eine soziale Stellung haben, sich unabhängig machen oder ... Und wer dann – in welcher Position auch immer – arbeitet, hat bei Vertragsunterschrift keineswegs sein bzw. ihr Bündel an Bedürfnissen und Interessen abgegeben, sondern arbeitet damit, z. B. mit dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit oder dem nach Einzig- und Großartigkeit oder nach Gestaltungsfreiheit oder nach Schutz. All diese persönlichen Interessen und Ziele liegen nicht auf der Sachebene der Profession, nicht in der Branchenlogik, nicht in der Mathematik, sondern auf der sozialen, auf der psychologischen, eben auf der machtpolitischen Ebene. Diese Interessen schließen Sachziele durchaus ein, sind aber wesentlich umfassender und vor allem stärker als diese.

Am Anfang war das Interesse, nicht die Kompetenz

Wie in einem Brennglas wird die relativ dazu geringere Bedeutung der Sachthemen deutlich beim Neuantritt in eine berufliche Position, z. B. bei einem Führungswechsel. Der größte Fehler, den eine neue Führungskraft machen kann (es gehört wirklich verboten und wird doch so häufig getan): sich als Erstes in und auf die Sachthemen zu stürzen und die Beziehungsebene zum neuen Team, zu den Stakeholdern, zur Hierarchie hintanzustellen. Natürlich wird dieser Fokus auf die Sachebene gefordert. Weil es ja doch offiziell immer um die Sache geht! Nein, die erste und wichtigste Angelegenheit ist es, belastbare Arbeitsbeziehungen aufzubauen: die Akteure im engeren und weiteren Umfeld kennenzulernen, sich über Erwartungen zu informieren und zu verständigen, Formen der Zusammenarbeit zu verhandeln, ihr Vertrauen zu erringen, kurz: Menschen zu gewinnen.

Die soziale und machtpolitische Ebene zu überspringen oder als selbstverständlich funktionierend voraus- und damit hintanzusetzen, ist hoch riskant. Diese Reihenfolge – Beziehung vor Sache – entspricht im Übrigen auch der lebensweltlichen: Lange, bevor ein Kleinkind sich fachlich engagiert und Türme aus Lego baut oder Kunstwerke aus Strichweibchen fertigt, hat es erfolgreich Menschen dafür gewonnen, seine primären Bedürfnisse zu erfüllen: es zu nähren, zu trösten, zu schützen.

Die Währung der Macht

Sachlogik und die Machtlogik funktionieren komplett unterschiedlich. Kenntnisse und Fähigkeiten aus dem einen Bereich helfen im anderen nur sehr begrenzt weiter. Bisweilen machen sie blind füreinander. Machtkonstellationen mit Sachargumenten zu begegnen, stößt an Grenzen, denn die Währung, mit der auf der machtpolitischen Ebene gerechnet wird, ist nicht die Sache und ihre Gesetzmäßigkeiten, sondern das Interesse der Protagonisten. Dieses kann mit der Sache zu tun haben, muss es aber nicht. In Anlehnung an den amerikanischen Philosophen und Zeitdiagnostiker Harry Frankfurt, der sagte: »Liebe braucht keine Gründe, sie schafft sie«, lässt sich hier sagen: Interessen brauchen keine Sachgründe, sie schaffen diese. Wer erlebt, wie nach einer Restrukturierung – die doch eigentlich eine Verschlankung der Strukturen bewirken sollte – die sogenannten Sachgründe für die Schaffung von zig Führungsstellen nur so sprudeln und am Schluss exakt so viele Stellen sachlich hergeleitet werden, wie es Führungskräfte gibt, die wieder in Position kommen wollen, kann diese kausale Umkehrung in Reinform studieren.

Selbstverständlich wird das Gespräch, der Streit immer mit Argumenten und Bauteilen aus dem Sachbereich geführt, aber die Auseinandersetzung wird nicht darüber gelöst. Nur wer etwas auf das Interessenkonto des Gegenübers einzahlen kann, kann auf einen Gegenwert hoffen. Auf dem Etikett der Argumentation steht »Sachgrund«, der Inhalt ist aus etwas anderem zusammengesetzt. Das macht manche para-sachlichen Kommunikationen oft so verwirrend, mitunter deprimierend.

Die Analyse von persönlichen Interessen – die der anderen wie die eigenen – funktioniert anders als die Analyse eines Beschaffungsprozesses; die Mittel und Methoden, mit denen jemand seine Stakeholder beeinflusst, sind andere als die Mittel, die eine Rakete von der Erde auf den Mond fliegen lässt. Die Stärkung des eigenen Einflussgebietes erfordert anderes Wissen und andere Fähigkeiten als lediglich die Vergrößerung der entsprechenden Sachkompetenz. Sich darüber klar zu werden, statt machtpolitische Prozesse als bloße Störfaktoren zu verharmlosen, ist der erste Schritt bei Aufbau seiner eigenen Machtkompetenz.

Die weiteren Schritte, auf die hier nur verwiesen sei, sind:

• Selbstbewusstheit: kenne ich eigentlich meine eigenen Interessen?
• Machtpolitischer Perspektivenwechsel: was braucht der andere und wie kann ich ihm nützen?
• Spielregeln: kenne und nutze ich die herrschende Unternehmenskultur richtig?
• Persönliche Wahl: welche Einfluss-Strategien passen zu mir und meinen Anliegen?

Theresia Volk, Supervisorin (DGSv), Coach und Inhaberin der thv. | Management Consulting (www.theresia-volk.de). Sie berät Top-Manager aus der Hälfte der Dax-Konzerne. In Ihrem Buch »Spielen, um zu gewinnen. Macht und Wirksamkeit in Organisationen« zeigt sie, wie eine reflektierte Haltung und eine technisch-praktische Kompetenz Lust machen, sich in machtpolitischen Feldern zu positionieren – und zu gewinnen.

Zitierte Literatur:

• Mintzberg, H., Lampel, B., Ahlstrand, J. (2007). Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Heidelberg: Redline Wirtschaft.
• Neuberger, O. (2002). Führen und Führen lassen (6. Aufl.). Weinheim Basel: UTB.
• Russell, B. (1938/1947). Macht. Zürich: Europa-Verlag.
• Sedlacek, T. (2018). „Je mehr wir zweifeln, desto besser“. Interview in der Augsburger Zeitung Nr. 183 vom 10. 08. 2018, S. 6.