»›Wir bringen etwas Neues in die Welt – und wir machen es ganz anders: Ohne Chef oder Chefin, auf Augenhöhe!‹ So oder ähnlich beschreiben viele kollektiv geführte Organisationen im Rückblick, wie alles begann – in der Performance-Gruppe, im Design-Büro, im Architektur-Kollektiv, im Gartenbau-Team, in der Frauenberatungsstelle ...« (Hinter den Kulissen, S. 14).
So vielfältig die Bereiche sind, in denen sich Menschen auf den Weg machen, neue Formen der Zusammenarbeit ohne Hierarchie zu finden, so gilt letztlich für die konkrete Ausgestaltung des Kollektivs: »[B]ei aller Ähnlichkeit der Fragestellungen sind die gefundenen Antworten, Positionierungen, Entwicklungen [...] sehr unterschiedlich« (Hinter den Kulissen, S. 17). Die jeweils aktuelle Erscheinungsform eines selbstorganisierten Teams oder einer kollektiv geführten Organisation ist das Ergebnis eines gemeinsamen (kollektiven) Aushandlungsprozesses der Beteiligten untereinander.
Zentrale Fragestellungen für selbstorganisierte Teams
Doch wie sehen diese »ähnlichen Fragestellungen« aus, auf die jeweils passende Antworten gefunden werden müssen? Im Folgenden seien exemplarisch zwei Fragen herausgegriffen, die insbesondere Kollektive und selbstorganisierte Teams, aber auch Organisationen mit flachen Hierarchien oder einem Leitungsteam immer wieder intensiv beschäftigen:
- Wie gehen wir mit der Vielfalt der Aufgaben um?
- Wie üben wir Führung und Steuerung aus?
Die Vielfalt der alltäglichen Aufgaben kollektiv bewältigen
In der Aufbauphase eines selbstorganisierten Teams, einer Organisation ohne formale Hierarchien oder eines Kollektivs stehen zunächst die fachlichen Kernleistungen im Vordergrund: der landschaftsplanerische Entwurf einer Parkanlage, der Aufbau eines Beratungsangebots, die Performance-Produktion etc. Mit zunehmendem Erfolg wird allen Beteiligten klar, dass auch eine ganze Menge an Aufgaben darum herum anfallen, die sogenannten Stütz- oder Querschnittsleistungen. Darunter fallen PR und Marketing ebenso wie Buchhaltung und Reisekostenabrechnung, Warenbeschaffung oder Abstimmungen mit der Vermieterin des Büroraums. Zu Beginn bekommt man alle Aufgaben noch »irgendwie erledigt«, irgendwann wird der Stress aber zu groß, der durch unklare Verantwortlichkeiten, zeitfressende Doppelabstimmungen usw. entsteht. Dann vollziehen viele kollektiv geführte Organisationen und selbstorganisierte Teams einen »ordnenden Schnitt«. Jetzt geht es darum, ein gemeinsames Verständnis nicht nur für die fachlichen, sondern auch für die notwendigen unterstützenden Aufgaben herzustellen und die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Aufgaben zu verteilen und im Alltag aufrechtzuerhalten. Dabei muss u. a. abgewägt werden, wie viel Spezialwissen für einzelne Querschnittsaufgaben erforderlich ist, wie es aufgebaut und weitergegeben wird und ab wann es dafür eine Spezialist*in braucht oder diese Aufgabe gar nach außen vergeben wird. Und schließlich ist es notwendig, bei allen Beteiligten ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass je nach Entwicklung der Gruppe und neuen Anforderungen sich die Querschnittsaufgaben verändern können bzw. neue dazu kommen – der Blick auf das gesamte Aufgabenfeld ist also ein fortwährender und immer wieder alle Beteiligten (heraus-)fordernder Prozess.
Langfristige Planung als Aufgabenfeld in Kollektiven
Es gibt noch ein weiteres Aufgabenfeld, das (nicht nur) in Kollektiven häufig zu kurz kommt: alles Langfristige, das zwar wichtig ist, aber nicht dringend im Hier und Jetzt erledigt werden muss. Dazu gehören gemeinsam entworfene Zukunftsszenarien und Überlegungen zu möglichen Wegen dorthin wie auch der Aufbau von langfristigen Kooperationen und Kontakten. Bei größeren Kollektiven oder Leitungsgruppen ist es wichtig, sich für diese langfristigen Aufgaben bewusst einen Zeitrahmen zu setzen, z. B. in Form einer gemeinsamen Jahresklausur.
Führung und Steuerung ohne Hierarchie – Mandate auf Zeit
Mit der Entscheidung „Wir schaffen es ohne Hierarchie“ denken viele Kollektivmitglieder, dass damit auch das Thema »Führung« für sie nicht mehr relevant ist – und übersehen dabei, dass es hier nicht nur um die hierarchische Führungsposition geht, sondern auch darum, ein komplexes Gebilde zu zielorientiertem, koordiniertem Handeln zu bewegen, also zu steuern.
»Das innere Mindset [z. B.] von Mitgliedern in Kollektiven enthält oft einen unausgesprochenen Nichtangriffspakt: ›Ich lasse dir deine persönliche Handlungsfreiheit – und du lässt mir meine.‹ Führung und Steuerung ist jedoch per se ein Eingriff in die Handlungsfreiheit des Anderen. Wie passt das zusammen?“ (Hinter den Kulissen, S. 56). Ein Verständnis der Bedeutung von Führung und Steuerung in kollektiv geführten Organisationen lässt sich erst aufbauen, wenn man sich klar macht, dass jedes soziale System Führung und Steuerung braucht, um zielgerichtet handeln zu können. Dabei geht es in der Zusammenarbeit nicht um ein hierarchisches Gefälle, in der eine Person über andere bestimmt. Vielmehr braucht es ein auf andere einwirkendes Handeln im Rahmen klar benennbarerer Aufgaben bzw. Rollen. In einem Kollektiv geht es dann – anders als in einer eher hierarchisch geführten Organisation – darum, passende »Mandate auf Zeit« zu verteilen, die entweder Abläufe steuern (z. B. Überblick schaffen, Zeit im Blick halten, Fristen sichern) oder Personal führen (z. B. Verträge aushandeln, neue Mitarbeiter*innen einführen, Feedback geben, Kritikgespräche führen). Es gilt, »in der Kerngruppe des kollektiv geführten Organisation ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, welches Führungs- und Steuerungshandeln in einer bestimmten Situation notwendig ist, und dann gemeinsam diejenige fit zu machen, zu deren Mandat die jeweilige Führungsaufgabe gehört, so dass sie die Aufgabe – z. B. das Kritikgespräch – gut ausführen kann« (Hinter den Kulissen, S. 58).
Führungsmandate an den Schnittstellen zur Hierarchie
Führungskräfte und Teams aus Organisationen, die mit eindeutigeren hierarchischen Funktionen und konstanten Aufgabenzuordnungen arbeiten, sollten auf diese (wechselnde) Mandatsträgerschaft ihres kollektiven Gegenübers vorbereitet sein. Personen sind hier weniger eng mit einer festgelegten Rolle verknüpft. Die Frage »Wer handelt bei euch aktuell die Verträge aus?« kann in der Zusammenarbeit schneller zum Ziel führen, als erst lange hinter der Person her zu telefonieren, die man noch vom letzten Jahr als Vertragspartnerin in Erinnerung hatte – nur um dann zu erfahren, dass die Aufgabe inzwischen eine Kollegin übernommen hat. Den unterschiedlichen Herangehensweisen an Führung und Steuerung tragen inzwischen auch verschiedene Weiterbildungsprogramme Rechnung. So gibt es beispielsweise im Bereich der Darstellenden Künste für Produzent*innen Seminare, die Werkzeuge für die Zusammenarbeit an den Schnittstellen, z. B. zwischen Spielstätten und frei produzierenden Theatergruppen, vermitteln.
Selbstorganisation und flache Hierarchien als allgemeiner Trend
Ob im Bereich der Kultur- und Kreativwirtschaft, in der Sozialpädagogik, im Handwerk oder in der Landwirtschaft – mit der kollektiven Steuerung und Führung und der fortlaufenden Anpassung von Aufgabenverantwortung praktizieren viele kollektiv strukturierte Gruppen und Organisationen schon heute selbstverständlich und erfolgreich im Alltag etwas, das inzwischen auch in weiten Teilen von Dienstleistung und Industrie in das Blickfeld gerät: Selbstorganisation von Arbeitsabläufen und flexible bzw. agile Leitungs- und Entscheidungsprozesse – ganz ohne Chefin oder Chef.
Diese und viele weitere Fragestellungen rund um Zusammenarbeit, kollektive Führung und Leitung ohne hierarchische Strukturen finden sich in dem kürzlich erschienenen Buch von Andrea Rohrberg und Dorothea Herrmann: »Hinter den Kulissen - Kleiner Leitfaden für kollektiv geführte Organisationen. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen, 2019.«
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